------银监会主席刘明康在企业集团财务公司市场准入培训班上的讲话

银监会在总结过去经验教训，借鉴国际良好经验的基础上，新近颁布了《企业集团财务公司管理办法》(以下简称《办法》)。《办法》对财务公司的功能定位做了重大调整。过去，许多财务公司由于方向不明，定位不清，严重违反国际上建设良好财务公司的基本规律和理念，最后到了破产的边缘。因此有必要通过沟通，确保新设财务公司从一开始就有正确的方向和目的，有正确的选择和决策。

财务公司是集团财务部的升华。设立财务公司的目的，是通过对集团内部资金集中管理，提高内部资金、资源的使用效率，辅之以一定的投资、融资等手段，达到优化集团资源配置、改进现金流的目的。财务公司只能服务于集团内部，不能延伸到集团客户。对这个问题，一定要端正思想。

一、正确认识企业集团财务公司的功能与定位

1.财务公司的核心功能是资金集中管理

财务公司是企业集团发展到一定规模后，对集团资金业务进行集中和专业化管理的结果，目的是通过资金集中管理，为集团的财务管理提供专业的服务。资金集中管理是企业集团财务公司永远的核心。集中可以产生规模效益，专业化有利于提高运作效率。

资金集中管理就是在集团内部各成员单位正常经营的情况下，将各成员单位和各子公司的多余头寸集中起来，建立现金池，在集团内部有偿调剂使用，以降低整个集团的财务成本、内部交易成本和融资成本。

通常，集团的每个成员单位在当地银行里都有结算备用金或铺底资金，合计总量很大，对整个集团而言，结算成本就很高。往往是一个成员单位有钱，另一个成员单位没有钱；没有钱的成员单位为了支付当期的账款，要从商业银行融资，而钱多的成员单位只能得到企业存款利息。对集团而言，融资成本要大于存款收益。所以，当一个集团成员单位较多时，通过银行办理转账结算很不经济。如果利用财务公司统一对内清算，对外支付结算，既可以节省结算备用金、铺底资金，又可降低交易成本和筹资成本。由于内部的轧差，净现金流会得到很大改善。可以从负结算净现金流改善为零结算净现金流。如果财务公司可以代理所有的成员单位对外进行支付，效果和作用会更加明显。

财务公司除了降低财务成本、优化现金流管理以外，还可以通过资金的集中管理，起到以前集团不能起到的、对成员单位的经营状况和财务信息的监控作用。结算和清算本身就是一面重要的风险观测镜。通过内部的转账结算和对外支付，财务公司可以独立地帮助集团了解每一个部门、每一个成员单位在支付风险上的变化和现金流的变化。每个公司的支付风险、流动性风险完全可以反映其经营的实质性变化，可以判断它的客户发展、市场营销、售后服务等方面的风险。成员单位占用资金多少、单位资金使用效益好坏、交易对手风险大小等都可以通过资金的集中管理而一目了然。财务公司使集团公司对成员单位的跟踪问责、科学考绩有了一个坚实的基础和强有力的手段。事实证明，有效的财务公司管理可以避免集团部门和成员单位的违规违法等不轨行为和问题。

资金集中管理还能为集团对外争取整体利益创造优越的条件。集团提升竞争能力很重要的一条就是，集团不但要熟悉经营管理的国内、国际市场环境，还要熟悉货币市场、资本市场和债务市场。例如集团发行企业债，要考虑在国内募集还是在国外募集，是公募还是私募，是短期债还是长期债，如何与评级公司、审计事务所、商业银行、投资银行打交道等。财务公司可以从维护集团利益的角度来自主选择投资银行，选择评级公司和审计事务所，选择募集资金时的各种社会中介，增强集团对外的谈判能力。

2.财务公司是服务于集团内部的金融机构

财务公司只能为集团和内部成员单位服务。过去少数财务公司出现吸收集团外企业存款，或者通过种种变相手段将贷款和资金融通给集团外企业，或者为集团外的企业进行担保。这些公司对集团外企业的担保、贷款等有求必应，到期才发现信息不对称，手段不对称，管理不对称，大批的坏账、乱账已根本没法收回，教训十分深刻。

资金短缺的财务公司有吸收集团外存款的动力，资金富余的财务公司有融资给集团外企业的冲动，这些都是严重违反《办法》规定的。不要预期将财务公司办成社会性的金融机构。信息不对称的问题非常普遍，尤其在财务公司与集团外企业之间。例如，中小企业反映贷款难，但根据调查，温州113家中小企业中只有9家企业有外部审计的财务报表。财务公司很难准确掌握这些企业的基本情况，无法解决信息不对称的问题。因此，财务公司要严格服务于企业集团内部，认真按规定做好企业集团成员单位的界定工作，不能在财务公司的集团成员单位问题上打擦边球，或者通过交叉持股变相为集团外企业融资。

3.对投资融资业务看法

为改善集团现金流，提高服务效益，除了资金集中管理，银监会将批准财务公司经营一部分辅助业务，比如投资、拆借、担保等。

投资只是财务公司业务的一部分，是主业的延伸和派生，不应当成为财务公司的赢利重点和工作中心，否则就脱离了设立财务公司的初衷。财务公司的效益包括对集团的贡献和效益以及财务公司直接的经济效益。财务公司董事会对财务公司的考核应首先立足于为集团节约和减少成本，如融资成本、交易成本、结算成本等；其次才是风险调剂后的资产回报率。

对财务公司投资业务的要求是：有则做，无则不做。确有资金长期沉淀，没有不良贷款，现金流量很大，可以做一些，但首先是保本、保流动性，然后再考虑赢利性。如果用拆借资金进行投资，即使赚钱，银监会也不鼓励这样做。财务公司因为投资失败致使无法正常经营的教训已经非常深刻。被宣布撤销的华诚财务公司就是因为证券投资造成重大损失而导致公司无法继续经营下去。偏离财务公司核心主业又缺乏起码的风险控制措施和专业经验，是其踏上不归路的根本原因。

财务公司的融资行为同样值得我们关注。可能不少集团申请设立财务公司的目的就是利用财务公司的金融机构牌照，把财务公司建成企业集团的融资平台，这是不切实际的想法。财务公司作为金融机构可以为集团从外部做部分的融资，但会有严格的限制。《办法》中有两个总量上的限制，即财务公司同业拆入的总额在任何时点上不得超过资本金的总额，担保余额不得超过资本金的总额。

财务公司对集团外部的融资是我们监管的重点。原因是财务公司的交易大多是关联交易。关联交易的同时不能与集团外贯通，这是一条黄金法则。社会性服务与关联交易，二者不可兼得。所有与股东的来往，如果是上市公司必须披露，不是上市公司，也必须受到监管检查。容忍内部关联的重要前提就是不能和外面贯通。

另一个重要的基点就是财务公司在风险自我防范方面要与集团达成默契。财务公司与企业集团是一家人，但又不是一家人。财务公司的表内和表外负债都是由财务公司的资本金和损失拨备来支撑的。当发现企业集团资金缺乏，经营状况不佳，财务公司就要保持自己的独立性，要有独立的风险判断，不能盲目服从集团的要求。一定要有自己的风险判断，在什么程度上可以支持，什么程度上不能支持，要与自己的资产负债、资本控制、拨备管理结合起来。

二、重视内部制度和人才队伍建设，为财务公司的健康发展打下坚实基础

1.要有合格的人才，要引进具有资金集中管理经验的境内外的战略投资人，达到管理国际化的目标

人是一切事业成功的关键。搞好一个金融企业，一靠人才，二靠制度。现有财务公司的前身大多是集团内部的结算中心，人员的总体素质有待提高，很多先进的技术与管理经验单纯依靠财务公司的自身力量在短期内是难以创造的。例如，对集团子公司和分公司在结算清算和经营上的风险和信用，作为财务公司可采用平衡计分卡法，清算铺底资金违约模型等方法进行评级分析。这些办法都要人来设计，其有效性和准确性也需要人来调整，所以必须考虑引进合格的境外战略投资者，引进有金融工作经历，特别是有国外资金运作经验的高素质人才来更好、更快地设计软件，设计资金的管理模型，更好、更快地达到降低风险，拓展业务新领域和管理国际化的预期目标。

也可以用外部专才和内部人才相结合的办法，聘用顾问委员会、顾问团队或者独立董事来达到管理国际化的目的。在这方面，一些银行有许多成功的经验。一种是与战略投资者合作，专门与之签订合同，要求在理财需求，设计结构性产品方面提供技术、软件、模型，实现跨境的安全服务。一种是没有国外的战略投资者，但有亚洲、欧美的顾问团队帮助设计各种各样的管理软件，加上自己的团队非常认真地去落实顾问团队提出的意见。

管理国际化不等于管理洋人化。引进外资战略投资者，借助外部力量的同时，还要依靠国内人才素质的迅速提高，要立足于自己内部的培训，要融合双方优势和经验，在市场上创造我们的品牌。在金融领域，外资战略投资者这个拐杖可能要10年、15年以至20年。在引进外资时，很多外国投资银行、资产管理公司、基金公司对财务公司的第一反应是财务公司为集团服务，没有经济效益。但在他们发现若投资财务公司，今后这个集团的兼并收购、发债、上市、重组以及很多资本运作的大手笔，都会给他们带来机会和收益时，就会愿意做财务公司的战略投资伙伴。有战略投资伙伴，起步就是高水平、高起点，就可以迅速发展，就可以瞄准两个市场、两种资源。

2.完备的制度建设

制度建设首先要保证公司治理结构的合理性。董事会要通过下属的委员会或小组对财务公司进行管理。一是风险管理委员会或小组，由董事会直接领导。二是审计委员会。财务公司都是关联交易，其风险要通过审计得到有效控制。稽核工作一定要与风险管理配合，为控制好相关风险发挥作用。

有条件的，可以增设一个人事薪酬委员会。财务公司的激励机制一定要好，不要跟集团一样运作。再有条件的，可建立一个战略委员会，对财务公司的战略发展方向进行了解和研究。财务公司董事会至少每年开一次会。董事会中一定要有独立董事，专门负责审计委员会。这样对关联交易有一个公平的判断。高管人员必须管事和管人相结合。现在有的企业改制不到位就是高管人员只管事不管人。正副总经理由董事会决定，但副总经理也应由总经理聘用。另外，除了议事和决策的规则外，要保持高透明度，要编制自己的财务报表和年报，要有外部审计，要有各种制度，特别是风险控制制度一定要做好。如何把风险量化，如何控制，对冲、处置，要有一整套业务风险管理办法。只有把人才和制度结合起来，公司的严格管理和科学发展才有很好的基础。

三、正确处理好企业集团和财务公司之间、财务公司和银行之间的关系

1.集团和财务公司的关系

设立财务公司是集团健康发展的需要。财务公司的目标和集团的整体目标既是完全一致的，又是独立的，必须善于处理好二者之间关系。

第一，集团应当承担相应的职责。2004年9月1日开始实施的《办法》已经明确了集团应承担的责任。其中第8条规定“申请设立财务公司，母公司董事会应当做出书面承诺，在财务公司出现支付困难的紧急情况时，按照解决支付困难的实际需要，增加相应资本金，并在财务公司章程中载明。”这是由财务公司与集团的关联性和对集团的重要性所决定的。财务公司对集团统收统支，必须按日结清，按月支付，否则，一旦问题积累和拖延，则会引起多米诺骨牌效应。

第59条规定“财务公司解散或者被撤销，母公司应当依法成立清算组，按照法定程序进行清算，并由中国银行业监督管理委员会公告。”由于企业集团通常都是财务公司的控股股东，集团实际可以控制财务公司的日常经营行为。少数集团在整体资金短缺或集团经营出现困难时，利用财务公司的有限责任公司制度将集团的经营风险转嫁给财务公司，利用财务公司为集团融入大量资金，最后放弃对财务公司的责任与管理，留下风险由社会纳税人承担。因此，《办法》专门要求集团要承担相应的管理责任。

第二，集团要加强监管但要避免乱干预。财务公司与集团密切关联，但财务公司是独立法人的有限责任公司，是一个金融机构，必须有自己的经营目标和风险管理理念，必须遵循市场规则以及金融行业的客观规律。过去的教训就是，集团指定财务公司为某某成员单位紧急发放贷款或拆借融资，而不论其经济效益、发展前景和风险状况，更不对接受贷款的成员单位进行风险评估，造成很大风险。集团可以提出建议，但财务公司应独立自主的进行尽职调查和分析研究，最后的风险决策应由财务公司独立做出。集团要依法通过董事会来管理财务公司，通过董事会的职能委员会实施有效的审慎的持续监管，事先有目标，事后有检查，中间有反馈，但不能干预其经营活动和风险取向；否则，就会违背市场规律和国际良好经验。

集团对财务公司的乱干预还表现在盲目要求财务公司完成过高利润指标。财务公司可以有自身的利润目标，但必须切合实际。设立财务公司的根本目的是提高整个集团的资金利用水平与效率，进而提高集团对整体资源的利用效率和配置效率，提高集团的管理水平和品牌效应。因此，财务公司要算两本账，一是集团减资增效账，二是公司的风险调节后的资产回报账。不能够让财务公司盲目追求直观的经效益和自己本身的利润，而偏离最初的目标，结果是适得其反。

第三、集团要对财务公司在集中集团内部的资源资金上给予适当的支持。财务公司为集团的成员单位服务，如果没有集团的有力支持，就没有办法有效集中集团内部成员单位的资金。比如统收统支、进行资金集约化管理，都要集团下文件，财务公司自身没办法做到这一点。各成员单位与当地金融机构联系密切，长期得到当地金融机构的服务和支持，突然要求他们转到另一家银行抵触情绪不可避免。

另外，在建设网络时，会有很大的管理和技术困难，不依靠集团的技术管理部门、行政管理部门，财务公司无法完成这项工作。

2.财务公司和银行的关系

财务公司要把整个集团对国内、国外的银行服务统一管理起来。银行要统一按照财务公司的需求进行投标或议标。选择的对象可以是国内银行，也可以是外资银行。外资银行目前有一点不现实的是在华网络不存在。因为集团业务不仅仅是集团内部成员之间，更重要的是集团外客户，他们之间的交割必须通过银行的网络进行服务，所以现阶段中资银行还是主要的目标。银行网络、科技支持、服务态度和清算经验都会成为重要的考虑因素。在与商业银行的谈判中要把握几点：集中谈判，统筹优选，留有余地，当前服务满足度优先，兼顾明天需求满足度。

四、资金集中管理的参考模式

一定要科学选择资金集中管理的模式，不要急于求成，但要一次性抓好，因为清算和结算容不下错误。否则，会遭到集团成员单位的强烈反对和集团的批评。

1.多余头寸委托管理，临时需要适当解决

这种办法，我们不主张，但也可以试。不主张的原因是财务公司没有起到前面讲过的功能，只是一个委托理财的方法，只适合于原来基础非常好，管理非常完善。同时有很好的战略投资人，可以在理财上创出品牌的一些公司。

2.收支两条线统一管理

收支两条线首先要有操作平台。财务公司要能够为集团发挥《办法》规定的重要作用，就要解决好四个问题。一是结算信息的采集，包括各个成员单位和财务公司之间建立双向访问的电子终端。二是会计核算软件的兼容接口，就是建立结算的分类，集团内部成员之间的转账结算和对外结付分开。三是建立会计信息、结算处理的平台，对内生成会计分录和结算凭证，对外结付生成人民币和外币的清算行标准格式或解付银行网上要求的付款密钥，是整个系统最重要的一环。最后是辅助功能，根据财务公司与集团及其下属公司的约定。提供信息服务、资金服务等等。这一套在国外都有成熟的经验，不要闭门造车，要快点找个合作伙伴，在此基础上做好四个方面的工作。

最后重复一点：企业集团是财务公司存在的前提，资金集中管理是财务公司存在的基础。设立财务公司就是依靠市场与行政相结合的手段，管好自己的钱，用好自己的钱，达到提高整个集团资源使用效率的目的。财务公司一定要为企业集团和成员单位服务好，集团必须在财务公司经营困难时及时增资或不能存续经营时负责组织清算。我们必须从以往对高风险财务公司的处置过程中吸取深刻教训，避免重蹈覆辙，真正促进企业集团财务公司的健康发展。

本文发表在《中国财务公司》杂志2011年第四期上

[page]解读：刘明康主席的讲话是不是要给“财务公司热”降温？[/page]

张延博/天津渤海集团财务公司

此讲话虽是以前所讲，一些观点对现在仍有借鉴意义。我想也是财务公司协会将此文在本期杂志刊登的原因 。 

1、银监会之前已经意识到目前财务公司的发展存在一定的误区，有些人企图通过设立财务公司进而成立银行的想法是希望渺茫的。目前只有一家财务公司最终变成了银行，那就是华夏银行，他的前身是首钢财务公司。从刘主席的讲话我们可以看出，企图仿效华夏银行的做法可能性很小。

2、由于刘主席强调财务公司只能服务于集团内部，而且在投融资上都应当严格限制，这对许多想通过成立财务公司获得的金融牌照进而在社会上融资的集团是一个很好清醒剂，一旦这个幻想破灭，成立财务公司的内在驱动将大大减少。

3、由于仍将财务公司的核心功能定位在资金集中管理，而资金集中管理这一功能可以通过结算中心，也可以通过资金管理中心（所谓资金管理中心就是将结算放在银行的结算中心，通过引入银行提供的“现金池”系统对成员企业的资金进行集中管理），财务公司也只剩下金融公司的虚名而已。进一步降温“财务公司热”

4、有些财务公司企图通过提高注册资本，以提高拆借资金等融资功能，进而利用获得的资金进行投资以获得利差收益的想法也是不可取的，投资部门的功能将受到很多的限制。

5、相信集团公司人手一家财务公司的局面绝对不会出现。

6、“财务公司清算号”的审批可能性也不是很大，有的财务公司企图获得清算号，花费了很多的人力物力，从刘主席的讲话看，批给财务公司清算号的可能性更加渺茫。

此讲话虽是以前所讲，一些观点对现在仍有借鉴意义。我想也是财务公司协会将此文在本期杂志刊登的原因。